Avec la ruée soudaine pour apprendre et expérimenter l’IA générative, la plupart des organisations tentent maintenant de comprendre comment réaliser une valeur significative. Cela est en partie dû au fait que la technologie est si nouvelle, mais aussi parce qu’elle commence désormais à entraîner des coûts importants tels que les copilotes numériques, les dépenses de consommation de cloud, et les investissements nécessaires pour préparer les personnes et les processus à la nouvelle ère de l’IA.
Chez Avanade, nous constatons que parmi nos clients dans le monde, les organisations – et les fonctions au sein des organisations – se trouvent à l’un des cinq stades de préparation à l’IA : Exploration, Planification, Implémentation, Mise à l’échelle, Réalisation. Peu importe où se situe leur organisation, nous entendons de la part des dirigeants du monde entier que la réalisation de valeur de l’IA est une priorité absolue pour stimuler la croissance de l’entreprise ainsi que l’efficacité opérationnelle. Pourtant, une nouvelle étude de Microsoft révèle que seulement trois pour cent des organisations au stade de l’Exploration et seulement 15 pour cent des organisations au stade de la Planification signalent une valeur significative ou un retour sur investissement élevé et constant de leurs investissements en IA. Même à l’Implémentation, moins d’un quart démontrent de la valeur. Ces constats concordent avec les résultats du récemment publié Avanade AI Readiness Report, qui montre que seulement 34 pour cent des PDG ont une très grande confiance en la capacité de leur organisation à exploiter l’IA plus rapidement que leurs concurrents.
Il y aura toujours une tentation de se précipiter vers la production, surtout à mesure que l’IA générative rend l’intelligence artificielle plus accessible à tous les niveaux d’une organisation. Cependant, nous ne pouvons pas simplement appliquer les anciennes règles de transformation numérique à l’IA. Actuellement, la majeure partie de l’attention portée à l’IA concerne l’optimisation et il est possible – et nécessaire – de montrer des retours sur investissements avec cette approche. Cependant, contrairement à la transformation numérique traditionnelle qui se concentrait sur un état final lointain, la transformation numérique à l’ère de l’IA exige une réalisation plus rapide et régulière de la valeur. Par exemple, Klarna a annoncé que son assistant AI alimenté par OpenAI gère déjà deux tiers de ses conversations de service client après seulement un mois.
Il est de plus en plus évident que les vraies victoires surviennent lorsque les organisations passent de l’automatisation à l’innovation. Les premiers adoptants surpassent leurs concurrents en repensant la manière dont les choses sont faites – profitant de la capacité de l’IA à les transformer de façons impossibles auparavant. Nous constatons cela avec notre client Page Group, qui utilise l’IA générative pour repérer des modèles et des tendances dans les données CV que nous ne pouvons pas voir en tant qu’humains.
Des facteurs tels que la consommation, l’extension ou la création d’applications et la manière de tirer parti d’une nouvelle vague de développeurs citoyens rendues possibles par l’IA générative sont également essentiels pour que les dirigeants bénéficient d’un retour sur investissement plus élevé avec l’IA. Mais le chemin vers la valeur ne concerne pas seulement la technologie. Comme le Centre de recherche en systèmes d’information à la Sloan School of Management du MIT l’a noté : “Réussir avec l’IA nécessite le développement de capacités organisationnelles sous forme de ressources, de processus, de technologies et de talents nouveaux ou améliorés. Ces capacités exigent non seulement une compétence technologique, mais aussi une vision stratégique pour aligner l’IA avec les objectifs commerciaux.”
Le premier aspect est les personnes
La démocratisation de l’IA avec des outils tels que ChatGPT et Microsoft Copilot pose des défis sans précédent pour les organisations et leurs collaborateurs afin d’innover de manière responsable et de travailler avec l’IA à travers des changements continus. L’IA générative déclenche un changement de l’interaction des personnes avec la technologie vers la collaboration avec des copilotes numériques, ce qui perturbera complètement les modes de travail et le fonctionnement des équipes.
Plus que toute autre avancée technologique précédente, les principes « les personnes d’abord » sont essentiels pour réaliser de la valeur à partir de l’IA générative. Cela est loin d’être simple. La recherche d’Avanade montre que 63 pour cent des professionnels des affaires et de l’informatique estiment que leur organisation devra habiliter les employés avec de nouvelles compétences ou un ensemble de compétences complètement nouveau d’ici la fin de l’année 2024 pour tirer parti des bénéfices de l’IA générative. Alors que les humains collaborent de plus en plus avec l’IA en tant que coéquipier plutôt qu’en tant qu’outil, la confiance doit également être établie pour que la valeur soit réalisée. Alors que l’IA générative et d’autres copilotes numériques ont le potentiel d’apporter aux humains de nouveaux superpouvoirs, les organisations devraient être attentives aux préoccupations concernant leur impact.
La confiance n’est pas quelque chose qui peut être dicté par la direction – elle doit être continuellement nourrie par des données robustes, une utilisation responsable de l’IA et une habilitation équitable des équipes. Pour se prémunir contre une autre vague d’exclusion numérique, nous recommandons aux organisations d’appliquer une approche de diversité et d’inclusion pour habiliter les équipes de manière équitable. Nous avons constaté que cela a été utile pour notre propre déploiement de Microsoft Copilot au sein d’Avanade, offrant des avantages tels que de meilleurs résultats d’engagement pour les employés neurodivers. Nous avons également constaté que, à mesure que les employés deviennent plus à l’aise avec la façon dont l’IA générative peut être personnelle et accessible, cela peut contribuer à démystifier la technologie et être une passerelle vers des cas d’utilisation plus créatifs et perturbateurs rendus possibles par le numérique.
Moins de confiance = moins de valeur
Les processus doivent également être repensés avec une approche axée sur les personnes dans cette nouvelle ère de l’IA. La gouvernance en est un exemple parfait. Les organisations risquent des implications réputationnelles et réglementaires exponentiellement plus dommageables à mesure que l’IA est démocratisée, tandis que toute violation de la confiance avec les employés, les clients et les partenaires limitera la réalisation de valeur. Pourtant, la recherche d’Avanade indique qu’environ un tiers seulement des PDG ont une très grande confiance dans la compréhension par leur direction des implications de la gouvernance de l’IA générative.
De manière intéressante, la recherche de Microsoft montre que les décideurs informatiques et commerciaux considèrent la gouvernance de l’IA comme une nécessité organisationnelle plutôt que comme un facilitateur de valeur commerciale. À partir de notre propre expérience et de nos apprentissages en travaillant avec des organisations du monde entier, il est une priorité critique d’ajuster les processus de gouvernance organisationnels pour maximiser la réalisation de valeur de l’IA. Cela est illustré par le cas de l’un de nos grands clients du secteur des services financiers. Initialement, l’organisation a identifié un besoin de processus de gouvernance informatique actualisés alors qu’elle expérimentait avec l’IA générative. Cependant, elle a bientôt reconnu qu’une nouvelle forme de gouvernance était requise au niveau organisationnel pour garantir l’innovation responsable et la préservation de la valeur commerciale alors que la technologie était étendue dans les fonctions. Un cadre de préparation organisationnelle à l’IA couvrant les personnes, les processus et les plateformes technologiques aide notre client à établir des garde-fous qui permettent une innovation plus rapide et plus sûre à grande échelle, tout en atténuant les risques. Un bénéfice corollaire de cette approche multidisciplinaire en matière de préparation et d’IA responsable est que les valeurs organisationnelles se trouvent codifiées dans la gouvernance, renforçant la confiance des parties prenantes.
Trois conseils pour accélérer la valeur de l’IA
La recherche de Microsoft suggère qu’un plan d’investissement clair pour l’IA à travers l’entreprise devient de plus en plus critique avec le temps. Cette considération est actuellement hors de portée de la plupart des organisations car les dirigeants sont confrontés à la difficulté de savoir comment passer des phases d’Exploration et de Planification. Une vision claire et un consensus sur ce que l’organisation veut être sont nécessaires pour guider le parcours de l’expérimentation à la préparation et à la mise à l’échelle. Pour intégrer la réalisation de valeur, nous recommandons un cadre global qui intègre les diverses dimensions de l’impact d’un projet d’IA, en mettant l’accent intentionnel sur les améliorations du capital humain et des prises de décision organisationnelles, ainsi que les implications financières et stratégiques du remplacement de la main-d’œuvre. De plus, le modèle devrait tenir compte des risques associés pour fournir une vue équilibrée des retours potentiels et des défis des initiatives d’IA.
La recherche de Microsoft montre également qu’une stratégie d’IA dirigée par les dirigeants est fortement corrélée à la capacité de créer de la valeur avec l’IA. Pour accélérer la réalisation de valeur de l’IA, nous recommandons aux dirigeants de promouvoir trois impératifs : Les principes « les personnes d’abord » sont plus critiques que jamais : L’IA générative démocratise l’accès à l’IA et catalyse un changement de l’interaction des personnes avec les technologies vers la collaboration avec des copilotes numériques en tant que collègues. Comprendre ce pouvoir de transformation dans l’organisation et travailler avec lui, plutôt que de tenter de le contrôler depuis le centre, est essentiel. Concentrez-vous sur ce que l’utilisation de l’IA va accomplir, plutôt que sur ce qu’elle fera : Un simple changement de perspective pour penser aux résultats plutôt qu’aux cas d’utilisation peut aider à débloquer le cas d’entreprise pour l’IA – ce qui signifie que les avantages peuvent être quantifiés et mesurés, et souvent les rendre plus accessibles aux autres parties de l’entreprise (non-IT). Un chantier pour définir et calculer la valeur des résultats opérationnalisera cette mentalité dans toute l’organisation et permettra de profiter des apprentissages à travers les initiatives d’IA. Définissez ce qui est important pour votre organisation avec l’IA : Il est essentiel d’avoir une vision claire de là où l’organisation veut aller et du niveau d’innovation approprié – par exemple, souhaitez-vous être des leaders de pointe ou des créateurs de valeur pratiques ? En même temps, l’appétence de l’organisation pour prendre des décisions difficiles requises pour embrasser la vision devrait être prise en considération.
Fondamentalement, la préparation à l’IA n’est pas un problème informatique. Les dirigeants et les équipes de toutes les fonctions et à tous les niveaux doivent donner la priorité à la préparation organisationnelle et à l’IA responsable pour maintenir la confiance et la réalisation de valeur à travers un changement continu. En fin de compte, les organisations qui éduquent, inspirent et habilitent leurs collaborateurs à collaborer, à être créatifs et à diriger leur propre changement faculté par l’IA seront les mieux placés pour se différencier de leurs concurrents et débloquer de nouvelles sources de revenus.